König der Baumaschinen: Wie erreicht Caterpillar lange?

Im Jahr 1905 arbeitete ein Raupentraktor neuen Typs der amerikanischen Firma Holt auf einem Feldhügel. Ein Fotograf beobachtete beim Fotografieren seine langsamen und wellenförmigen Bewegungen, die einen sauberen Weg zeichneten, und bemerkte, dass „es wirklich wie eine Raupe aussieht“.

Zwanzig Jahre später fusionierte Holt mit einem anderen Unternehmen für Raupentraktoren, Best, und übernahm die skurrile Idee des Fotografen als neuen Firmennamen – Caterpillar (卡特彼勒). Mit einer mehr als 90-jährigen Geschichte hat sich Caterpillar nach und nach von einer kleinen Werkstatt zum „Gelben Riesen“ zum weltweit größten Baumaschinenhersteller entwickelt.

Die Entwicklung von Caterpillar begann im Zeitalter der Traktoren und entwickelte sich dank der frühen Vorteile von Raupentraktoren zum Marktführer im Bulldozer-Ära. Die Bauvorhaben während und nach den beiden Weltkriegen boten Möglichkeiten für eine rasante Entwicklung. Allerdings verlief seine Entwicklung nicht ohne Herausforderungen. Es hat mehrere wirtschaftliche Rezessionen, Finanzkrisen und Weltkriege erlebt. Trotz der Herausforderungen seitens der Konkurrenz steht Caterpillar immer noch an der Spitze der Baumaschinenindustrie. Im Jahr 2022 erreichte der Umsatz 59,4 Milliarden US-Dollar und belegte damit den ersten Platz auf dem Markt, mit einem Wachstum von 17 % gegenüber dem Vorjahr.

Zu den Hauptgeschäftsfeldern von Caterpillar gehören derzeit Baumaschinen und Bergbaumaschinen, Diesel- und Gasmotoren, Industriegasturbinen, Dieselgeneratorsätze, dieselelektrische Lokomotiven usw. Das Unternehmen ist außerdem ein führender Dienstleister mit Finanzierungsdienstleistungsunternehmen, Wiederaufarbeitungsdienstleistungsunternehmen und Logistikunternehmen Serviceunternehmen und Progress Rail-Serviceunternehmen unter ihrem Dach. Seit 2007 beträgt der Umsatz aus dem Auslandsgeschäft durchweg über 50 % des Gesamtumsatzes. Im Jahr 2022 betrug der Auslandsumsatz von Caterpillar etwa 31,4 Milliarden US-Dollar, was 53 % des Gesamtumsatzes ausmachte.

Caterpillar verfolgte die Expansionsstrategie „Städte rund um ländliche Gebiete“.

Bei der Auslandsexpansionsstrategie von Caterpillar folgt die Auswahl der Zielmärkte einer Reihe von Nähe und Vertrautheit und expandiert in der folgenden Reihenfolge: „Lokaler Markt – nationaler Markt – benachbarte ausländische Märkte – Entwicklungsländer – globaler Markt“. Die Einstiegsmethoden reichen von Direktexporten bis zur Einrichtung von Vertriebsbüros im Ausland, von der Gründung von Joint Ventures bis zur Gründung von Produktionsstandorten im Ausland, beginnend mit einfacheren Ansätzen und schrittweise Weiterentwicklung zu anspruchsvolleren Ansätzen.

Im August 1950 gründete Caterpillar sein erstes Auslandsunternehmen, Caterpillar Tractor Co., Ltd., im Vereinigten Königreich und markierte damit den ersten Schritt seiner internationalen Geschäftsexpansion durch die Erschließung von Märkten in entwickelten Ländern. Die Hauptgründe für die damalige Internationalisierung von Caterpillar waren zweierlei: Erstens schätzte das Topmanagement des Unternehmens die wirtschaftlichen Erholungs- und Wiederaufbaumöglichkeiten nach dem Zweiten Weltkrieg genau ein und wechselte vom passiven Konservatismus zu proaktiven Strategien. Zweitens sah sich die inländische Baumaschinenindustrie der USA einem harten Marktwettbewerb ausgesetzt, da Unternehmen wie John Deere, Terex und Oshkosh auf der Suche nach Wachstumsmärkten im Ausland waren.

Da das Exportvolumen von Caterpillar weiter zunahm, machten die Exportverkäufe Anfang der 1960er Jahre 37 % des Gesamtumsatzes des Unternehmens aus und erreichten 1970 52 %. In den 1960er bis 1980er Jahren, als das Unternehmen expandierte und das Wirtschaftswachstum in Europa rasch voranschritt und Asien beschleunigte Caterpillar seinen Eintritt in europäische und bestimmte asiatische Märkte, darunter Japan. In den 1980er Jahren und darüber hinaus begann Caterpillar, sich in aufstrebende Märkte vorzuwagen, als das Unternehmen in reifen Märkten einem zunehmend härteren Wettbewerb ausgesetzt war und den Aufstieg von Entwicklungsländern mit erheblichem Infrastrukturinvestitions- und Urbanisierungsbedarf erlebte. Es begann mit der Geschäftstätigkeit in Ländern wie China, Russland, Vietnam und Brasilien.

Caterpillar entstand in einer Zeit rasanter wirtschaftlicher Entwicklung in den Vereinigten Staaten, und nachdem das Unternehmen im Inland eine starke Kapital- und Produktbasis aufgebaut hatte, reagierte das Unternehmen auf Veränderungen im externen politischen und wirtschaftlichen Umfeld, indem es sich für die Internationalisierung entschied. Im Vergleich zu vielen amerikanischen und globalen Wettbewerbern verschaffte sich Caterpillar einen Vorteil, indem es seine Präsenz im Baumaschinenbausektor proaktiv aufbaute. Seine Auslandsstrategie, „Städte zu umgeben und gleichzeitig ländliche Gebiete ins Visier zu nehmen“, basierte auf den damaligen Marktanforderungen und der Industriepolitik und ermöglichte es Caterpillar, den Aufstieg jedes neuen Marktes und potenzielle Geschäftsmöglichkeiten genau zu nutzen und seine Produkte weltweit zu erweitern.

Darüber hinaus trug die Einhaltung bestimmter Grundsätze während des gesamten Internationalisierungsprozesses zum Erfolg von Caterpillar bei: (1) Durch die Beibehaltung der Kontroll- und Vertriebsrechte in Joint Ventures konnte Caterpillar seine Geschäfte auf lokalen Märkten besser abwickeln und eine beherrschende Stellung in seinen Betrieben behalten, wodurch sichergestellt wurde, dass lokale Entscheidungen aufeinander abgestimmt waren mit der Gesamtstrategie des Unternehmens und passt sich gleichzeitig den lokalen Marktbedürfnissen und -veränderungen an. (2) Caterpillar vermied die Übernahme von Unternehmen, die über unabhängig entwickelte Produkte und Technologien verfügten, und verhinderte so unnötige Investitionen und Ressourcenverschwendung und sorgte gleichzeitig für eine besser koordinierte und einheitliche Produktlinie auf dem internationalen Markt. (3) Caterpillar hat seine High-End- und Low-End-Marken synchronisiert und dabei die hohe Qualität von CAT beibehalten, gleichzeitig aber auch den Low-End-Markt durch Marken wie SEM berücksichtigt. Dieser Ansatz ging auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden auf verschiedenen Marktebenen ein, vergrößerte den Marktanteil und steigerte Umsatz und Ertrag.

Ein globales Vertriebsnetz und ein umfassendes After-Sales-System

Caterpillar hat ein Händlersystem eingeführt und verfügt über ein weltweit verteiltes und gut etabliertes Händlernetz. Viele dieser Händler sind über mehrere Generationen hinweg in Familienbesitz und bieten ihren Kunden Dienstleistungen über den gesamten Lebenszyklus der Produkte an. Dazu gehört die Unterstützung der Kunden bei der Auswahl der geeigneten Maschinen sowie das Angebot von After-Sales-Services wie Teileaustausch, Geräteleasing und Finanzierungsdienstleistungen. Laut seiner offiziellen chinesischen Website verfügt Caterpillar im Jahr 2022 über 220 Händler weltweit, die 193 Länder abdecken, wobei 157 Händler außerhalb der Vereinigten Staaten ansässig sind.

Bei der Auswahl der Händler wählt Caterpillar Unternehmen mit gutem Ruf, stabilen Beziehungen und starken Fähigkeiten. Dies stellt sicher, dass das Händlernetz über Konjunkturzyklen hinweg stabil bleibt, und schafft zudem Barrieren, um zu verhindern, dass Wettbewerber Marktanteile erobern. Finning International (FTT.TO) ist Caterpillars größter globaler Händler mit über 13.000 Mitarbeitern, der in Kanada, Großbritannien, Irland und Südamerika tätig ist.

Caterpillar verlässt sich in Bezug auf Produktwerbung, Verkauf und Kundendienst in hohem Maße auf seine Händler. Händler spielen eine entscheidende Rolle bei der Etablierung und Aufrechterhaltung des Markenrufs von Caterpillar. Sie liefern auch wichtiges Feedback zu Kundenpräferenzen, Produktdesign, Haltbarkeit, Preisstrategien, Finanzmarktbedingungen und Wettbewerbsdynamik. Caterpillar unterstützt seine Händler durch den Einsatz weiterer Vertreter vor Ort, die Einrichtung von Ersatzteilzentren und die Führung eines umfangreichen Ersatzteilbestands. Andererseits benötigen Händler technische Unterstützung und finanzielle Unterstützung von Caterpillar. Beispielsweise kann Caterpillar während eines wirtschaftlichen Abschwungs bestimmten Händlern günstige Lagerbestands-, Zahlungs- und Kreditkonditionen anbieten und so deren Überleben und Wachstum sichern.

Angesichts des aktuellen Trends zu Direct-to-Consumer-Strategien (DTC), die eine internationale Expansion ermöglichen, bleibt das ausgereifte Händlermodell von Caterpillar lobenswert. Für Produkte mit großen Verkaufsmengen wie Lader und Bagger ist das Händlermodell ein effizientes Vertriebssystem. Auch Wettbewerber, darunter Komatsu, übernehmen ähnliche Systeme und gewinnen Akzeptanz beim Markt und bei den Kunden. Händler verfügen über fundierte Kenntnisse der lokalen Märkte, eine größere Nähe zum Kunden und eine größere betriebliche Flexibilität. Dadurch können sie den zyklischen Schwankungen der Baumaschinenindustrie besser standhalten und eine Win-Win-Situation für Hersteller und Händler schaffen.

Vom Hersteller zum Dienstleister, Aufbau einer kompletten geschäftlichen Wertschöpfungskette

Caterpillar hat proaktiv einen Wandel vom Hersteller zum Dienstleister vollzogen und eine vollständige geschäftliche Wertschöpfungskette aufgebaut. Als Reaktion auf Marktveränderungen verlagerte sich das Unternehmen vom reinen Preis- und Leistungswettbewerb zum Wettbewerb entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Caterpillar bietet jetzt umfassende Lösungen an, bei denen die Produkte im Mittelpunkt stehen, einschließlich Produktdesign, Ersatzteildienstleistungen, Logistikdienstleistungen, Fertigung, Lieferkette, Vertrieb, Finanzierung und Wiederaufarbeitungsdienstleistungen.

Am Beispiel der Geschäftsentwicklung von Caterpillar in China betrat das Unternehmen 1975 den chinesischen Markt, um Vertriebsaktivitäten durchzuführen. In den 1980er Jahren führte das Unternehmen einen Technologietransfer durch, stellte Finanzdienstleistungen bereit und baute seine Marktpräsenz aus. In den 1990er Jahren stiegen die Umsätze allmählich an und Caterpillar versuchte, Joint-Venture-Fabriken für die Komponentenproduktion oder die Montage kompletter Fahrzeuge zu gründen. Außerdem wurden Caterpillar-Leasinggeschäfte eröffnet. In den 2000er Jahren, als Caterpillar seinen Markteinfluss wuchs, löste es sich schrittweise von Joint Ventures und etablierte ein einzigartiges Händlersystem, das den Weg für die Industrialisierung von Wiederaufarbeitungsdienstleistungen ebnete. Heute hat Caterpillar in China ein Servicemuster mit vollständiger Wertschöpfungskette entwickelt, das Vertrieb, Produktion, Forschung und Entwicklung, Wiederaufbereitung und Finanzdienstleistungen integriert.

Im Gegensatz zur traditionellen linearen und offenen Wertschöpfungskette, die beim Rohstofflieferanten beginnt und beim Kunden endet, ist die gesamte Wertschöpfungskette geschlossen. Geräte, die auslaufen oder kurz vor der Verschrottung stehen, gelangen über den Gebrauchtgerätemarkt in die Wiederaufarbeitungsphase und werden dann den Kunden wieder angeboten. Dabei kann Caterpillar nicht nur Gewinne aus der erweiterten Wertschöpfungskette erzielen, sondern auch neue Kundengruppen mit begrenzten finanziellen Möglichkeiten und vergleichsweise geringeren Maschinenanforderungen erschließen. Dieser Ansatz ermöglicht es Caterpillar, in verschiedenen Phasen des Gerätelebenszyklus Mehrwert zu schaffen und ein nachhaltigeres und zirkuläreres Geschäftsmodell zu schaffen.

Wie hat Caterpillar inmitten zahlreicher Krisen Schwierigkeiten gemeistert?

Seit den 1970er Jahren ist die Wachstumsrate der US-Wirtschaft rückläufig, da sie dem Druck struktureller Differenzierung ausgesetzt ist. Die Wettbewerbsfähigkeit der traditionellen Fertigungsindustrie ist aufgrund übermäßiger Regulierung, Umweltbelastungen und ausländischer Konkurrenz geschwächt, was den amerikanischen Fertigungsunternehmen einen schweren Schlag versetzt hat. In den frühen 1980er Jahren befand sich Caterpillar in großen Schwierigkeiten und musste ab 1982 drei Jahre lang ununterbrochene Verluste hinnehmen. Darüber hinaus stand das Unternehmen vor Herausforderungen sowohl durch Wettbewerber als auch durch interne Managementprobleme.

Ambition von Komatsu in Japan zur „Eat the CAT“-Strategie: In den 1980er Jahren erhob sich die japanische Fertigungsindustrie zu einer neuen Kraft und startete einen umfassenden Angriff auf den US-Markt. Komatsu erlangte durch gemeinsame Forschung und Entwicklung, Lizenzierung und Technologieakquisitionen Zugang zur damals fortschrittlichsten Hydrauliktechnologie und konnte so europäische und amerikanische Technologien umfassend übertreffen. Darüber hinaus bot Komatsu aufgrund der Abwertung des japanischen Yen ein wettbewerbsfähiges Preis-Leistungs-Verhältnis und eroberte schnell Marktanteile von Caterpillar. 1986 sank der Marktanteil von Caterpillar in den USA im Vergleich zum Vorjahr um 7 %, während der Anteil von Komatsu schnell anstieg.

Aufeinanderfolgende Entscheidungsfehler des Managements: Im Jahr 1965 erwarb Caterpillar Towmotor blind, aber selbst nach mehr als zehn Jahren der Integration waren die Ergebnisse unbefriedigend, was zu ernsthaften internen Konflikten führte. Um die Verluste aus der Akquisition auszugleichen, reduzierte das Unternehmen seine Forschungs- und Entwicklungsausgaben und weicht damit deutlich von seiner konsequenten Produktkernstrategie ab. Darüber hinaus hat Caterpillar eine hierarchische und funktionale Unternehmensstruktur eingeführt, mit einem stark zentralisierten Managementzentrum und einer starren Hierarchie, aber weit vom Markt entfernt und langsam in der Reaktion. Gleichzeitig fiel es den Fabrikmanagern aufgrund fehlender interner Verrechnungspreismechanismen schwer zu beurteilen, ob ein neu eingeführtes Produkt profitabel sein würde. Die meisten Manager mussten Geschäftsentscheidungen auf der Grundlage verstreuter Informationen treffen. Auch die Produktdiversifizierung verlangsamte sich deutlich, insbesondere bei der Entwicklung von Hydraulikbaggervarianten, bei denen Caterpillar weit hinter seinem Konkurrenten Komatsu zurückblieb.

Angesichts dieser Herausforderungen musste Caterpillar seine Strategien und Managementansätze überdenken, um die Krise zu überwinden und in der sich schnell verändernden Marktlandschaft wettbewerbsfähig zu bleiben.

Caterpillar passte seine Richtlinien und Strategien rechtzeitig an, indem es zunächst mit Eder aus Westdeutschland und Mitsubishi aus Japan zusammenarbeitete und gleichzeitig unabhängige Forschung und Entwicklung betrieb, um mit Komatsu gleichzuziehen und die Kernhydrauliktechnologie zu beherrschen. Darüber hinaus erkannte Caterpillar die Mängel seines internen Managementsystems und reformierte aktiv seine Organisationsstruktur, indem es von einem zentralisierten Kostenzentrum zu einem von Geschäftsführern geleiteten Profitcenter-Modell überging. Durch diese Reformen erlangten die Mitarbeiter ein klareres Verständnis der strategischen Planung des Unternehmens und eine größere Entscheidungsbefugnis. Es gab bedeutende Reformen bei den Gehältern der Mitarbeiter, den Produktentwicklungszyklen, den Marketingsystemen und mehr. Mitte der 1990er Jahre verbesserte sich die Geschäftsleistung von Caterpillar, mit einer durchschnittlichen jährlichen Umsatzwachstumsrate von 12,9 % von 1993 bis 1998. Die Bruttogewinnmarge überstieg 20 % und übertraf die von Komatsu, während die Nettogewinnmarge 1993 5,6 % erreichte.

Die anfänglichen Anzeichen eines Niedergangs in großen Unternehmen sind häufig auf interne Probleme zurückzuführen, insbesondere wenn sich ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum in einer komfortablen Lage befand, übersieht es möglicherweise das natürliche Entwicklungsgesetz: „Gewinne können zu Verlusten führen, Überfüllung kann zu Überschüssen führen.“ " Auch Caterpillar verspürte ein Gefühl der Selbstgefälligkeit, als das Unternehmen wiederholt als Weltmarktführer eingestuft wurde. Es hatte eine überhebliche Haltung gegenüber Unternehmens- und Personalmanagement und versäumte es, über seine externen Vorteile und andere Wachstumskurven nachzudenken und diese zu verbessern, die einst als entscheidend galten. Auch ohne die Konkurrenz von Komatsu wären andere Wettbewerber aufgetaucht, die um die Spitzenposition im Markt konkurrieren würden.

Damals waren Probleme wie ein starres Managementsystem der erste Schritt zur inneren Desintegration. Es erforderte vom Top-Management einen scharfen Einblick und die starke Entschlossenheit, die Situation aktiv umzukehren. Die Regeln des Marktes schreiben vor, dass es keine ewigen Gewinner gibt, und der Schlüssel liegt in der kontinuierlichen Anpassung der eigenen Positionierung und Strategie durch Innovation und Veränderung. Glücklicherweise hat Caterpillar aus seinen Fehlern gelernt und im Jahr 2004 einen strategischen Plan initiiert, um den zyklischen Risiken in der Branche standzuhalten. Der bemerkenswerteste Aspekt war die Umstellung von Fixkosten auf variable Kosten, die Abschwächung des Bullwhip-Effekts zum Schutz der Interessen von Händlern, Kunden und Lieferanten sowie die Umsetzung von Sofortmaßnahmen zur Bewältigung eines Umsatzrückgangs von 80 %.

Der Aufstieg neuer Kräfte in der Baumaschinenindustrie

Abgesehen von makroökonomischen Faktoren wie dem weltweiten Wirtschaftsabschwung in der Zeit nach der Pandemie und zyklischen Anpassungen bei Rohstoffen muss sich Caterpillar auch der Konkurrenz traditioneller alter Player wie Komatsu aus Japan, Volvo aus Schweden und John Deere aus den Vereinigten Staaten stellen. Darüber hinaus steht es vor einer Herausforderung durch eine Gruppe chinesischer Maschinenhersteller, darunter Sany Heavy Industry (三一重工), Zoomlion Heavy Industry (中联重科) und XCMG (徐工机械), die sich in die Wettbewerbsschlange eingetragen haben und konkurrieren für globale Marktanteile.

Im Juni 2022 veröffentlichte KHLs International Construction die Gelbe Tabelle 2022, die die 50 weltweit führenden Baumaschinenhersteller auflistet. Der Gesamtumsatz dieser Top-50-Unternehmen erreichte 232,839 Milliarden US-Dollar. Unter den Top 10 der globalen Baumaschinenhersteller wurden Caterpillar, Komatsu, XCMG, Sany Heavy Industry, John Deere, Volvo, Zoomlion Heavy Industry, Liebherr, Hitachi Construction Machinery und Sandvik aufgeführt. Insbesondere die chinesischen Maschinenhersteller XCMG, Sany Heavy Industry und Zoomlion Heavy Industry schafften es in die Top-10-Liste und hielten zusammen einen Marktanteil von 19,3 %, also fast ein Fünftel des Weltmarktes. Es wurde berichtet, dass Chinas Export von Maschinenbaumaschinen im Jahr 2022 44,302 Milliarden US-Dollar überstieg, was einem Wachstum von 30,2 % gegenüber dem Vorjahr entspricht.

Da immer mehr chinesische Hersteller von Maschinenausrüstung international expandieren und in einen harten Wettbewerb mit Weltmarktführern wie Caterpillar geraten, liegt ihr Wettbewerbsvorteil darin, wettbewerbsfähige Preise anzubieten, um Marktanteile zu erobern. Aus Nachfragesicht verfügen Länder wie Asien im Allgemeinen über schwache Produktionsgrundlagen, und im Zuge der industriellen Urbanisierung stellen chinesische Maschinenbauunternehmen ihre Kosteneffizienz- und Servicevorteile unter Beweis. Insbesondere in den letzten Jahren, als sich die Urbanisierung in Entwicklungsländern wie Indien und Indonesien beschleunigte und die Bergbaunachfrage aufgrund der „Belt and Road“-Initiative zunahm, haben chinesische Maschinenbaumaschinen einen natürlichen Vorteil. Hersteller wie Sany und XCMG haben in den meisten Ländern und Regionen entlang der Seidenstraße die Führung in verschiedenen Segmenten wie Baggern und Kränen übernommen und dabei nach und nach internationale Giganten wie Caterpillar und Komatsu an Einfluss überholt. Eine Studie von UBS zeigt, dass sich der Marktanteil chinesischer Gerätehersteller im Ausland bis 2025 im Vergleich zum aktuellen Anteil auf rund 15 % verdoppeln könnte. Im glorreichsten Caterpillar-Jahr 2012 betrug der Auslandsanteil chinesischer Hersteller weniger als 2 %. Chinas Hersteller haben einen erheblichen Wettbewerbsvorteil: relativ niedrigere Kosten und bieten Preise an, die 15 bis 40 % unter denen von High-End-Marken in westlichen Märkten liegen.

Derzeit begünstigen das Marktumfeld und der politische Hintergrund Chinas Maschinenbauindustrie und ähneln den Szenen der Hochgeschwindigkeitsentwicklung von Caterpillar, die den wirtschaftlichen Aufschwung der Nachkriegszeit und den Marshallplan in den 1960er und 1970er Jahren nutzte. Chinesische Unternehmen, vertreten durch XCMG, Sany Heavy Industry und Zoomlion Heavy Industry, verlassen sich auf Chinas starke Lieferkette und Fertigungskapazitäten und nutzen die Vorteile der „Belt and Road“-Politik, um ihre Kosteneffizienz bei der Erfüllung der Infrastrukturanforderungen der Schwellenländer aktiv zu nutzen Länder in Afrika, Asien und anderswo. Dies stellt eine seltene historische Chance für Chinas Maschinenbauindustrie dar. Was Caterpillar angeht, bleibt abzuwarten, ob es angesichts der starken Konkurrenz den konjunkturellen Abschwung überwinden, seine Position als internationaler Marktführer behaupten und Konkurrenten wie Komatsu in Krisenzeiten mit seiner gesammelten technischen und Managementerfahrung besiegen kann. Die Zeit wird die Antwort liefern.

In der über neun Jahrzehnte währenden Unternehmensentwicklungsgeschichte von Caterpillar liegt seine Stärke nicht nur in seiner Größe und Größe, sondern auch in seinen vorbildlichen Praktiken in den Bereichen Unternehmensführung, Kapitalbetrieb, technologische Innovation, Sicherheitsproduktion, Produktmarketing, Unternehmenskultur und einem robusten Händlersystem und setzt Branchenstandards. Während seines Internationalisierungsprozesses bewies Caterpillar bemerkenswerte Marktsensibilität und vorausschauendes Denken. Zwischen den 1950er und 1980er Jahren erreichte das Unternehmen eine rasante Entwicklung, indem es von der starken Inlandsnachfrage in Kombination mit der Ausweitung der Exporte ins Ausland profitierte. Im letzten Jahrhundert des Wandels hat Caterpillar stets die Chancen des technologischen Wandels genutzt. Der Erfolg des Unternehmens beruhte zunächst auf Raupentraktoren und wäre durch Hydraulikbagger fast zunichte gemacht worden. Dies zeigt, dass unabhängige Forschung und Entwicklung sowie Produktinnovationen entscheidende Faktoren für die dauerhafte Vitalität eines Unternehmens sind. Heute ist die Blütezeit von Caterpillar vorbei, aber das Unternehmen behauptet weiterhin seinen Status als Branchenführer, indem es in Tiefpunkten mit unerschütterlicher Entschlossenheit durch Branchenzyklen navigiert und in günstigen Zeiten mit Schwung aufsteigt. Diese Erfahrungen sind für chinesische Unternehmen lernenswert.

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